Mitkä ovat menestyvän työyhteisön peruspilarit?

Osallistuin toukokuussa Suomen Ekonomien järjestämään koulutuspäivään, jossa aiheena oli Menestyvän työyhteisön peruspilarit, ja puhujana organisaatiopsykologi Pekka Järvinen. Hänellä on pitkä käytännön kokemus yritysten ja julkisen hallinnon koulutuksessa sekä konsultoinnissa. Järvinen on erikoistunut erilaisten organisaatioiden muutos-, kehittämis- ja konfliktitilanteisiin.

Lähtökohtaisena tavoitteena koulutuksella itselleni oli kehittää itseäni työyhteisön jäsenenä, esimiehenä ja lisäksi löytää mahdollisia toimivia perusteita asiakkaidemme toimintaympäristöihin.

Mielenkiintoista oli se, että suurella osalla toimivan työyhteisön perusteista on selkeä yhteys Targetor Pro -palveluun. Nämä tekijät liittyvät erityisesti haasteisiin joiden kanssa asiakkaamme ja lukuisat organisaatiot kamppailevat johtamisen ja yhteisen tekemisen saralla. Ajattelin, että olisi hyvä kirjoittaa ajatuksiani ylös aiheesta.

Ennen kuin pääsimme itse työyhteisöä kannatteleviin peruspilareihin, Järvinen kertoi, että hänen kokemuksensa mukaan 90 % työyhteisöjen tehottomuudesta, huonosta ilmapiiristä, motivaatiosta johtuvat rakenteellisista ongelmista ja vain 10 % henkilökohtaisista syistä.

Mielenkiintoinen väite, mutta harvoin voidaan todeta että ongelmat johtuvat vain toisesta näistä, vaan rakenteelliset ongelmat vahvistavat henkilökohtaisia ongelmia ja päinvastoin. Järvinen pystyi koulutuksessaan purkamaan asian helposti ymmärrettävään muotoon ja omien kattavien kokemuksiensa ja esimerkkien kautta perustelemaan, että rakenteellisilla ongelmilla on usein kuitenkin suurempi merkitys. Toisaalta tämä onkin antoisampi tilanne esimiehen ja johtamisen kannalta, sillä rakenteelliset ongelmat ovat niitä, joihin voi itse vaikuttaa tai jotka voi ratkaista kokonaan. Mutta hei, käydäänpä itse työyhteisöä kantavat pilarit läpi.

Menestyvän työyhteisön peruspilarit

Koulutuksen selkärankana toimineita menestyvän työyhteisön peruspilareita Järvinen esitteli kuusi kappaletta. Näiden pilareiden pohjalla tulee olla Selkeä organisaation perustehtävä. Tämä tarkoittaa sitä, että koko organisaation olemassaolon tarkoitus on kristallinkirkas ja yhteiset arvot, strategiat sekä tavoitteet ovat yleisesti ymmärrettynä. Jos tätä pohjaa ei ole, on organisaation erittäin vaikeaa päästä toimivaan tilaan, menestymään.

Toimivan työyhteisön peruspilarit (c) Pekka Järvinen

Toimivan työyhteisön peruspilarit (c) Pekka Järvinen

Työntekoa tukeva organisaatio & Työntekoa palveleva johtaminen:
Organisaatio on työntekemisen väline, jonka pitää antaa mahdollisuus tehdä oikeita asioita. Organisaatiorakenteen ei tulisi estää yksiköiden välistä toimintaa ja rakenteen tulisi kehittyä sitä myötä, kun organisaation Perustehtävä muovautuu ja kehittyy. Johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on taas antaa aikaa ajattelulle ja luottoa työntekijöille. Viestintä tulisi hoitaa mahdollisimman avoimesti ja tehtyä työtä tulisi arvostaa.

Selkeät töiden järjestelyt:
Jokaisella organisaation jäsenellä pitää olla selkeää mitä vastuita hänelle kuuluu, mihin hän voi vaikuttaa ja ehkä myös ne asiat, mistä hänen ei tarvitse huolehtia. Yhtäaikaisten, monitasoisten ja -vaiheisten projektikokonaisuuksien läpivieminen esim. maantieteellisesti hajautetussa organisaatiossa yhteistyöllä voi olla vaikeaa ja lähes ainoa mahdollisuus on, että pienemmille toimenpiteille määritetään vastuuhenkilö, joka loppujen lopuksi vastaa toteutumisesta. Vastuuttaminen antaa niin työn organisoijalle, kuin vastuuhenkilöllekin helpotuksen.

Yhteiset pelisäännöt:
Yhteiset pelisäännöt ovat ”aina olemassa”, mutta yleistä on, että eri henkilöt tulkitsevat yhteisiä pelisääntöjä eri tavalla. Monesti eri yksiköiden välillä tulkinnat samoista ”pelisäännöistä” vaihtelevat merkittävästikin. Tämän vuoksi perustoimintaohjeet ja säännöt olisi tärkeää määritellä näkyvästi ja viestiä avoimesti. Niin selkeisiin töiden järjestelyihin ja yhteisiin pelisääntöihin pätee ns. Kurinalaisuuden kulttuuri:

”Se vaatii yhtäältä noudattamaan johdonmukaisesti järjestelmää, mutta toisaalta se antaa ihmisten toimia järjestelmän puitteissa vapaasti ja vastuullisesti.” Jim Collins (Good to Great, 2001)

Tutkin opintojeni aikana kaupanalan työntekijöiden valtaistamista, joka on nostanut useita yrityksiä täysin eri tasolle, tehokkuuden ja työntekijöiden hetkessä tekemien onnistuneiden asiakaskohtaisten päätösten kautta. Kurinalaisuuden kulttuurin ja valtaistamisen kummankin ajatus onkin, että kun organisaation perustehtävä on selvillä ja yhteiset pelisäännöt ovat tietyllä tasolla, voi jokainen työntekijä tehdä parhaita ratkaisuja itse. Kun ratkaisua/vahvistusta ei tarvitse hankkia esimieheltä, ovat tilannekohtaiset ratkaisut nopeampia ja yleensä johtavat parempaan lopputulokseen asiakkaan kannalta.

Avoin vuorovaikutus:

Johtaminen on viestintää, kahdensuuntaista vuorovaikutusta. Myös koko organisaation yhteinen tekeminen vaati jatkuvaa vuorovaikutusta. Organisaation menestyksen kannalta; selkeän organisaation perustehtävän ja yhteisten pelisääntöjen välittymisen, selkeän töiden järjestelyn onnistumiseksi, on merkittävää, että viestitään avoimesti. Avoimuuden merkitys korostuu erityisesti epäselvissä ja ongelmallisissa tilanteissa, koska niiden käsittelyn viivästyessä jännitteet ja väärinkäsitykset vain kuormittavat koko organisaation tekemistä.

Toiminnan jatkuva arviointi:
Monesti työyhteisöt paahtavat kovalla tahdilla eteenpäin, mutta tekevät asiat niin kuin aina ennenkin. Vaikka tulosta voi tälläkin tavalla tulla, on tärkeää pysähtyä ajoittain analysoimaan mitä on tehty, mihin ne teot on vaikuttanut, mitä on saavutettu ja ollaanko matkalla oikeaan suuntaan. Erityisen merkittävää tekemisen arviointi on tietenkin silloin kun asiat eivät toteudu toivotunlaisesti.

”Kokemus opettaa, mutta vain kun sitä arvioi.”

Seuranta on helppoa mieltää tylsäksi raportoinniksi ja päivänselvyyksien lateluksi, jonka vuoksi se myös helposti unohtuu tekemättä tarpeellisella tasolla. Hyvin suunniteltu olennaisten asioiden aktiivinen seuranta voi ohjaavuutensa lisäksi olla hyvä motivaattori ja samalla keino näyttää oma osaaminen sekä viestiä omista onnistumisistaan esimiehelle tai kollegoille.

Kokonaisuutena, menestyvän työyhteisön peruspilareiden suora yhteys Targetorin sielunmaisemaan ja jokaiseen työpäivääni oli jopa häkellyttävän selkeä.

Targetor Pron avulla pystymme:

  • viestimään yhteistä suuntaa, kirkastamaan organisaation perustehtävää
  • lisäämään merkittävyyttä
  • vastuuttamaan ja priorisoimaan
  • poistamaan yksiköiden välisiä kuiluja
  • lisäämään avoimuutta
  • tukemaan yhteisesti sovittuja prosesseja
  • tehostamaan aktiivisen seurannan tekemistä siten, että sitä voi ja haluaa tehdä useammin
  • tekemään parempia päätöksiä ja analyysejä joka puolella organisaatiota.

Nämä ovat niitä asioita joihin me uskomme ja joiden kautta organisaatioiden on helpompi toimia, voida hyvin ja saavuttaa tavoitteitaan.

Mikä on sinun mielestä merkittävintä työyhteisön toimivuuden ja tavoitteiden toteutumisen kannalta? Kommentoi facebookissa, LinkedInissä tai ota yhteyttä!

Yhteisöllisin terveisin,
Eero

Eero Leinonen
Asiakkuuspäällikkö
Targetor Oy
eero.leinonen@targetor.com
+358 40 569 7932

Ps. Kiitokset Pekalle hyvästä ja mukaansatempaavasta koulutuksesta!

Millainen strategian tulisi olla?

 ”Miksi tehdä sellaista, jota ei voi linkittää mitenkään strategiaan?”

Tämä on kysymys, jota kysyn usein työssäni. Aina on tietenkin mahdollisuus, että strategia on puutteellinen tai sitä tehdessä on selkeästi jätetty ulos jokin osa, kuten kehittäminen, tai päinvastoin ns. normaali toiminta ja käsitellään näistä vain toista.

Voin kokemuksesta kertoa, että hieman pakotettukin tekemisen linkittäminen strategiaan, tai edes sen yrittäminen, opettaa organisaation jäseniä sen tilasta ja avaa uusia ajatuksia strategiseen pohdintaan. Olen kuullut linkittämistä yrittäneiltä kommentteja kuten; ”Eihän me tuollaista edes oikeasti yritetä”, ”Miten tätä ei ole meidän strategiassa?”, ”Miksi kukaan ei ole tehnyt tämän tavoitteen eteen mitään?”. Nämä kysymykset luovat hyvän pohjan toiminnan kehittämiselle ja antavat hyvän sysäyksen sen määrätietoiselle aloittamiselle. Ja kun tavoitteisiin linkitettyä tekemistä vielä aletaan seurata tarkemmin, niin strategian kehittämisen pohjaksi saadaan erittäin mielenkiintoista dataa.

Millainen strategian sitten tulisi olla?

Strategian suunnittelu on vaikeaa, koska ideaalitilanne olisi se, että kaikki tekeminen organisaatiossa saataisiin yhdistettyä strategisiin tavoitteisiin, mutta kuitenkin siten, että strategialla olisi selkeää ohjaavuutta.

Mielestäni on hyvä, jos strategian avulla voidaan kuvailla tahtotilan mukainen organisaatio ja se mitä organisaatio tekee. Vaikka jokin tietty päätavoite ei olisi tämän vuoden kärkihanke (tms.), kaikkiin päätavoitteisiin pitää olla sisällytetty linjaus, mikä ohjaa henkilöitä eri osissa organisaatiota tekemään oikeita päätöksiä. Jos päätavoitteet eivät ole linjaavia, tulisi organisaation vision tai arvojen antaa pohjaa näille päätöksille.

Koko organisaation toivottua toimintaa kuvaava strategia on hyvä pohja, jonka avulla perustekemistä voidaan ohjata oikeaan suuntaan. Mutta jos suuria muutoksia ja toiminnan merkittävää uudistusta halutaan saada aikaa, ei kaikkeen toimintaan voida kuitenkaan keskittyä samalla intensiteetillä. Tämän vuoksi useat organisaatiot valitsevat merkittävimpiä kärkihankkeita tai painottavat valittuja strategisia tavoitteita lyhemmällä aikavälillä.

Kärkihankkeiden toteuttaminen vaatii sen, että niihin oikeasti panostetaan enemmän sovitun ajanjakson aikana, koska muuten koko fokusointiajatus menee hukkaan ja hankkeista voi tulla pitkäkestoisia toivotaan-toivotaan -tapauksia.

Unohdetaanko ne joiden toiminnot eivät suoraan liity valittuihin kärkihankkeisiin?

Merkittävää kärkihankkeita toteuttaessa on se, erityisesti monialaisessa organisaatiossa, että myös ne toiminnot jotka eivät ole suoraan ajamassa kärkihankkeita, saavat tarpeeksi resursseja omaan normaaliin tekemiseensä. Jos jokin yksikkö jää pidemmällä aikavälillä jatkuvasti ulos päähankkeiden johdosta, voi sillä olla suurtakin vaikuttavuutta työn merkittävyyteen ja koettuun arvostukseen. Tietenkin organisaation strategia, toimintatapa tai –alue voi jättää jotkin yksiköt jo lähtökohtaisesti soittamaan kakkosviulua. Tällaisissa tilanteissa organisaation johdon on tarvittavaa viestiä taka-alalle jäävien yksiköiden henkilöstölle se, että mikä merkitys heillä on koko organisaation menestymisen kannalta.

The Execution Trap?

Toimitusjohtajamme Jyri Leino kirjoitti aiemmin talvella strategian ja sen toteuttamisen välisestä kuilusta ja samaan aihepiiriin tämä minunkin pohdiskeluni johtaa lopuksi. Strategian tulisi siis olla tekijänsä näköinen ja sen toteutuksen ja seurannan suunniteltuna strategian tekemisen yhteydessä. Jos strategia tehdään ”valmiiksi” ja vasta sitten aletaan miettiä, miten sitä toteutetaan ja toteumaa seurataan, ollaan helposti vaikeuksissa.

Strategia voidaan pitää koko toimintaa kuvailevana tai tiiviinä ja yksinkertaisena päätavoitteiden listauksena ja kylkeen voidaan lisätä mahdolliset hankkeet, joihin resursseja fokusoidaan eri hetkinä. Tämä valinta vaikuttaa esimerkiksi siihen, millainen on yksiköiden rooli omien tavoitteidensa asetannassa ja millä eri tasoilla toteutumista seurataan. Strategioiden tekeminen ja käytäntöön vieminen onkin haasteellista ja koko organisaation potentiaalin kannalta erittäin merkittävää toimintaa, siksi myös niin kiinnostavaa.

Mikä on sinun näkemyksesi toimivasta strategiasta?

Osallistu keskusteluun @ LinkedIn & facebook & Twitter!

Tai ota yhteyttä:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932

 

Mittarit ja niiden ikuinen metsästys

Jaoimme vähän aikaa sitten hyvän kirjoituksen ”Viisi ikuisuuskysymystä strategiasta ja mittareista” AaltoPro:n sivuilta sosiaalisilla kanavillamme. Mittarit, niiden löytämisen vaikeus ja lopullinen merkityksellisyys tulevat vastaan todella usein jutellessani asiakkaidemme, yhteistyökumppaneidemme tai liidiemme kanssa. Asia on pyörinyt mielessäni usein parin vuoden ajan, joten yritän nyt kirjoittaa ajatukseni aiheesta auki.

Ollako mittareita, vai eikö olla?

Mittarit ovat tarpeellisia siksi, että ne ovat konkreettisia, niistä saadaan helposti tarkka arvo. Mittarit ovat merkittäviä erityisesti sellaisissa tilanteissa joissa toteumatietoa on paljon ja se on eri muodoissa. Alansa tunteva johtaja pystyy tekemään päätöksiä monimutkaisissa asioissa eri mittareista tulevan tiedon ja asiantuntijoiden laadullisten analyysien perusteella.

Toisaalta mittarien käyttö voi olla  käytännössä ongelmallista, koska mittarin toteumaan vaikuttaa yleensä moni seikka. Esimerkiksi palkitsemiseen liitetyt mittarit ja niiden tavoitetasot on vaikeaa määrittää siten, että kaikille työntekijöille mahdollisuus kannustimeen/bonukseen olisi samanlainen ja että tavoitteen toteumaan olisi todella mahdollista vaikuttaa omalla tekemisellä. Epäreilut kannustinjärjestelmät voivat helposti luoda eriarvoisuutta ja jopa vihamielisyyttä organisaation sisällä.

Toiseksi, harvoin hyvää ohjaavaa strategista tavoitetta voidaan mitata vain yhdellä mittarilla, vaikka tavoite olisikin jo tarkentava, ei päätason tavoite. Usean mittarin liittäminen tavoitteisiin voi tehdä toteuman seurannasta monimutkaista, mutta joissain tilanteissa voi olla ratkaisu monipuolisen datan hyödyntämiselle. Joskus tavoitteille ei vaan löydy sopivaa mittaria. Tällöin hölmöintä on liittää väkisin jokin hieman asiaan liittyvä (tai hatusta heitetty) mittari tavoitteeseen, koska näin ohjataan ihmisiä uskomaan vääriin syy-seuraussuhteeseen ja annetaan väärää kuvaa siitä, miten ei kannata ja miten kannattaa toimia.

Olen aina rakastanut tilastoja ja kertyvää dataa, mutta tiedän, ettei lukuihin voi aina luottaa sokeasti. Merkittävää on käyttää erilaisia tilastoja (mittareita) ja arvioida niiden syntymistä sekä vaikuttavuutta. Mielestäni aina tavoitteellisten kokonaisuuksien toteutumisen arvioinnissa tarvitaan asiantuntijan näkemystä siitä, miksi mittari näyttää mitä näyttääkään, mikä siihen johti ja mitä se tarkoittaa tulevaisuudelle. Jos ulkopuolisena luet jonkin organisaation toimintakertomusta ja siellä kerrotaan lukuja ja prosentteja, harvoin saat niistä lisää merkittävää tietoa, jos asiantuntija ei ole avannut näitä toteumalukuja.

Miksi mittari näyttää vihreää?

On tietenkin mukavaa aina kun jonkin itselle asetetun mittarin tavoitetaso täyttyy. Mutta kävipä miten tahansa, ehkä merkittävämpää on se, miten paljon oma tai oman yksikön tekeminen on vaikuttanut mittarin toteumaan ja miten mittarin arvo vaikuttaa niihin merkittäviin strategisiin tavoitteisiin, mitä on yhdessä sovittu. Tekemisen ja sen vaikuttavuuden arviointi on koko toiminnan kehittämisen ja tulevaisuuden suunnittelun kannalta ensiarvoisen tärkeää.

Taloudelliset mittarit ovat yleisesti käytössä, mutta Aalto-yliopiston laskentatoimen professori Teemu Malmin mukaan tekeminen ei silti useinkaan ole rahamääräistä. Suorituksen johtamisessa pitää mitata sekä maalia että keinoja, eli tekemistä, joilla maalia kohti pyritään.

Usein mittarointi on helppoa kohdistaa taloudellisiin tavoitteisiin, mutta taloustavoitteiden toteumat ovat juuri usean eri asian lopputuloksia, eivätkä ne kerro mitään mitä organisaation konepellin alla on tapahtunut. Näin ollen taloudellisten toteumien arvioinnin yhteydessä on löydettävä se, mitä tavoitteiden eteen on todellisuudessa tehty ja millä eri asioilla on ollut liiketoiminnallisia vaikutuksia. Taloudellisiin tavoitteisiin tuijottaminen ja niihin keskittyminen voi taas helposti tukahduttaa strategisen ajattelun muista näkökulmista. Kärjistettynä, pelkästään leikkaamalla ei kehitetä toimintaa tai luoda tulevaisuuden kilpailuetua.

Mitkä ovat sinun kokemuksesi mittareista? Kerro meille!

Osallistu keskusteluun @ LinkedIn & facebook & Twitter!

 

Bloggaamassa tällä kertaa:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932

”The Execution Trap”, osa 1

Törmäsin vastikään Harvard Business Review’issä Roger L. Martinin artikkeliin ”The Execution Trap”, joka nostaa esiin strategiatyössä valitettavan usein ilmenevän kuilun itse strategian laatimisen ja sen toteuttamisen välillä. Mitään kuilua ei tietenkään pitäisi olla, sillä hyvä strategia on hyvä vain jos se toteutetaan ja sen tulokset ovat toivotunlaisia.

“Corporate strategy has two equally important aspects, interrelated in life but separated to the extent practicable here in our study of the concept. The first of these is formulation; the second is implementation.” – Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy 1971

Syitä, jonka vuoksi strategia ei toteudu käytännössä tai se toteutuu vain osittain, on tutkittu paljonkin ja syitä on lukematon määrä. Yksi yleisimmistä ja vakavimmista liittyy strategiaa tukeviin toimintasuunnitelmiin. Pahinta on tietenkin se, ettei mitään toimintasuunnitelmia ole. Toisaalta, ei tilanne ole juurikaan parempi jos toimintasuunnitelmat vievät eri suuntaan kuin strategiassa on määritelty, tai jos niitä ei toteuteta. Oma riskinsä on sillekin, ettei tiedetä miltä osin suunnitelmat toteutuvat tai ovat toteutumatta.

Toimintasuunnitelmista toimintaan

Kun asetettuja tavoitteita kohti lähdetään kulkemaan, organisaation pitäisi toimintasuunnitelmien osalta varmistaa, että

  • laaditut toimintasuunnitelmat tukevat tavoitteeseen pääsemistä
  • laadittujen toimintasuunnitelmat ovat laadullisesti niin tasokkaita, että ne toteuttamalla tavoitteet on mahdollista toteuttaa
  • laaditut toimintasuunnitelmat toteutuvat aidosti, eivätkä jää vain hyviksi aikeiksi
  • toimintasuunnitelmien toteutus on vastuutettu, ne on aikataulutettu ja niiden toteutumisella on säännöllinen seuranta.
  • nämä asiat voidaan helposti tarkistaa, päivittää ja raportoida.

Jos koet, että organisaatiossanne on näiden suhteen parantamisen varaa tai haluat nähdä mitä nykyaikaisia työkaluja asian hallintaan on olemassa – ota yhteyttä, istutaan alas ja käydään organisaatiosi tarpeet lävitse ja sovitaan ilmaisesta demomallinnuksesta – hämmästyisin, ellemme pystyisi olemaan avuksenne! Targetor PRO:n avulla organisaatiosi strategia mallinnetaan helposti seurattaviksi palasiksi jonka avulla pystyt taklaamaan kaikki yllä esitetyt mahdolliset esteet.

Muista seikoista jotka estävät strategiaa toteutumasta ja Targetorin vastauksista niihin kirjoitan tuonnempana.

Lue lisää Targetor Pro:sta osoitteessa http://www.targetor.com/mallinnus/

Lisätietoja:
Jyri Leino
Toimitusjohtaja
+358 40 508 8385
jyri.leino@targetor.com

Digijohtaja, uskalla muuttaa perinteistä

Uudessa hallitusohjelmassa puhutaan digitalisaation tuomista säästöistä, mutta tarkempia selvityksiä säästöjen syntymisestä ei voida vielä sanoa varmaksi. Nämä säästöt ovatkin tapauskohtaisia. Säästöjen realisoitumisen peruspilareihin kuuluu turhan manuaalisen työn automatisointi, viestinnän kehittäminen ja tiedon järjestelmällisyyden parantuminen. Näiden lisäksi on merkittävää, että johtajat ottavat koko toimintaympäristön digitaalisen kehityksen huomioon ja uskaltavat kehittää omaa, sekä organisaationsa toimintaa sen mukana.

Kuten varmasti on selvää, pelkkä digijohtaminen ei varmastikaan tule korvaamaan perinteistä johtamista kokonaisuudessaan, mutta se antaa uuden, erilaisen viestintäkanavan jokaisen johtajan käytettäväksi.

Mitä tahansa järjestelmiä organisaatiossa käytetään tai ollaan ottamassa käyttöön, johtajan tulisi käyttää niitä mahdollisimman aktiivisesti. On totta, ettei johtajan välttämättä tule osata ohjata tehtaan jokaista prosessinvaihetta hoitavaa konetta tai käyttää Illustratoria kuin graafinen suunnittelija. Kaikkien ohjelmien ainakin jonkintasoinen tuntemus on kuitenkin merkittävää erilaisia päätöksiä tehdessä. Erityisesti johtajan tulee olla esimerkillisen aktiivinen organisaation käyttämissä viestinnän, seurannan taikka suunnittelun palveluissa. Tämä kannustaa organisaation jäseniä käyttämään näitä ohjelmia, antaa heille mahdollisuuden vaikuttaa asioihin ja voi näin luoda merkittävyyttä työntekemiseen ja tietoisuutta omien toimien vaikuttavuuteen organisaatiossa.

Tällaiset ohjelmat mahdollistavat erilaisen, suoremman kommunikaatiokanavan eri organisaatiotasojen, yksiköiden ja toimipisteiden jäsenille. Koska lähtökohtaisesti digitaalisessa ympäristössä kaikki ovat samalla viivalla, saadaan kommunikaatiosta tasavertaisempaa työntekijän asemasta ja sijainnista riippumatta. Digikommunikaatiokanavat mahdollistavat erilaisten ihmisten osallistumisen keskusteluun. Sellaisten henkilöiden, joiden ei ole luontaista osallistua keskusteluun aktiivisesti palavereissa tai kahvipöydässä, kynnys osallistua voi madaltua, kun kommunikoimaan pääsee järjestelmän välityksellä. Tällä tavoin on mahdollista saada myös hiljaisten ääni kuuluviin organisaatiossa.

Digitaalisilla järjestelmillä voidaan myös tukea tavoitteellista johtamista ja vastuuttamista. Automatisointia käytetään viestinnän tukena, esimerkiksi muistutuksina ja kehotuksina tarttumaan toimeen oikeina aikoina. Kaiken kaikkiaan, oikein suunniteltuna ja hoidettuna digitalisointi johtaa tietojen järjestelmällisyyden kasvuun, jolloin organisaation viestintä paranee ja suunnittelu- sekä kehitystyö helpottuvat.

Yhteenvetona muutama ohje digitalisaation toteutuksessa:

  • Ei väännetä vain ”sitä samaa” ohjelmalla, vaan uutta oppimalla kehitetään koko toimintaa/toimintakenttää
  • Jotta merkittävää hyötyä voidaan saavuttaa, myös prosessien on kehityttävä
  • Kaiken tekemisen lähtökohta tulee olla asiakkaan saavuttama arvo, älä sorru hetkellisiin ”oispa kiva”-mielenjohteisiin
  • Uskalla muuttaa tekemistä, osallista ja iteroi
  • Tee avointa. Uusia käyttötarkoituksia löytyy jaetuista rajapinnoista ja lähdekoodeista
  • Kerää dataa järjestelmällisesti ja hyödynnä sitä

Ota yhteyttä:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932

Monenlaista seurattavaa, yksi järjestelmä

Nykyaikaisten organisaatioiden tuottama, seuraama ja päätöksiin tarvitsema datamäärä kasvaa jatkuvasti. Koska saatavilla olevien datamassojen määrä lisääntyy, on merkittävää mitä dataa kukakin näkee ja mistä se on saatavilla. Ihminen ei pysty mitenkään omaksumaan ja hyödyntämään kaikkea mahdollista nykyään saatavilla olevaa tietoa. Tämän vuoksi organisaatioiden on päätettävä mikä on oleellista tietoa, ja erityisesti, mikä on oleellista millekin eri yksiköille tai kullekin henkilölle.

Tiedolla johtaminen on yksi tämän hetken pinnalla olevista käsitteistä, niin kuntakentällä kuin yritysmaailmassakin.

Tietojenhallinta ja tietojenkäsittely ovat koko organisaation johtamisen kannalta merkittäviä kokonaisuuksia. Johtaminen on suurimmaksi osaksi viestintää, ja organisaation sisäisen viestinnän sekä seurannan toteuttamiseen käytetään yhä enemmän ja enemmän erilaisia järjestelmiä. Tämä voi aiheuttaa henkilöstölle ongelmia, kun on koottava tietoa eri lähteistä, muisteltava missä kyseinen asia nyt olikaan ja kaiken lisäksi vielä muistettava salasanat näihin eri paikkoihin.

Targetor haluaa tukea organisaatioita näiden haasteiden edessä, helpottamalla tiedonhallintaa, viestintää, johtamista ja korvaamalla usean järjestelmän ratkaisuja.

Targetor Pro –järjestelmä on tehty moniulotteiseksi siten että perustoimintojen avulla ja omalla sisällönmuotoilulla, jokainen organisaatio ja yksikkö voi toteuttaa omannäköistänsä seurantaa ja johtamista.

Targetor Pro:n suurin käyttäjäsegmentti ovat kuntaorganisaatiot ja yleisimmin ne toteuttavat palvelulla tavoitteidensa suunnittelua ja seurantaa, sekä raportointia valtuustolle ja hallitukselle. Sitovien tavoitteiden vastuuttaminen ja seuranta muodostavat jämerän pohjan kuntien talousarvio-, osavuosikatsaus-, tilinpäätösraportoinnille. Usein tämä yksikkökohtaisten tavoitteiden toteuma muodostuu yksikön asiantuntijoiden arvioiden yhteenvedosta.

Toinen Targetor Pro:n peruskäyttötapa on yksikkökohtainen johtaminen ja tarkempi toimenpiteiden suunnittelu sekä vastuuttaminen. Tässä mallissa toimenpiteiden tiloista kertyy eri tavoitteille toteutumisen taso, eli voidaan nähdä helposti missä asti ollaan menossa tavoitteeseen liittyvien tehtävien hoidossa.

Monesti näitä kahta edellä mainittua käytetään hybridimallina, jossa vain ylempi taso on koko organisaation nähtävillä oletuksena ja yksiköiden yksityiskohtaisemmat toimenpiteet vain heidän omassa käytössään. Tällä pyritään siihen, ettei kenellekään kerry ylitsepääsemätöntä vuorta informaatiota, vaan itselle merkityksellisistä asioista voi pysyä tarkemmin kärryillä ja halutessaan voi nähdä muiden yksiköiden tekemisestä yhteenvetoa nopeammin ja helpommin.

Tämän parivaljakon kylkeen tai korvaajaksi löytyy monia erilaisia käyttötarkoituksia, joilla Targetor Pro:n käyttäjät viestivät, johtavat ja seuraavat. Yleisiä lisukkeita tavoitteiden rinnalle on erilaisten numeraalisten mittareiden seuranta ja talouslukujen raportointi yksiköittäin. Nämä numerot liittyvät esimerkiksi asiakastyytyväisyyteen, rakennuspinta-alaan, sähkönkulutukseen, käyttöasteisiin, tilinpäätöslukuihin. Käyttäjät voivat helposti valita omat seurattavat asiansa.

Targetor Pro:ta käytetään myös riskienhallintaan, vaikuttavuuden arviointiin, organisaation muutoksen etenemisen seurantaan, laatujärjestelmäraportointiin, projektienhallintaan ja moneen muuhun.

Kaikki tämä numeraalinen data ja laadullinen arviointi saadaan palvelun avulla helposti ymmärrettävään visuaaliseen muotoon. Helpon seurannan lisäksi merkittävä etu palvelussa onkin se, että juuri muokattavuuden ja erilaisten yhtäaikaisten käyttömahdollisuuksien vuoksi sillä voidaan korvata kokonaan toisia järjestelmiä ja näin ollen helpottaa käyttäjien taakkaa ohjelmistoviidakossa.

Targetor toimii ja tulee toimimaan myös jatkossakin avoimen datan ja rajapintojen puolestapuhujana. Meidän mielestämme digitalisaation ja tietojärjestelmien käytön suurimmat hyödyt saadaan esille, kun työntekijät ja johtajat voivat mahdollisimman yksinkertaisesti seurata erilaista merkittävää tietoa ja jakaa omaa tietämystään helposti muiden saataville. Avoin data, avoimet rajapinnat ja eri toimijoiden yhteistyö luovat merkittäviä mahdollisuuksia tämän saavuttamisessa.

Ensi kerralla tarkemmin digitalisaatiosta ja johtamisesta nykyaikaisessa ympäristössä.

Lisätietoja: eero.leinonen@targetor.com

Tavoitteiden toteutumisen arviointi – perinteisistä raporteista joustavaan ja ajantasaiseen seurantaan

Kaupunki- ja kuntaorganisaatiossa eletään valtuustostrategiakauden lähes viimeistä neljännestä.

Väliarviointeja on tehty ja toivottavasti niistä on saatu myös konkreettisia eväitä loppukaudelle. Kriittisiä menestystekijöitä, linjauksia ja toimenpiteitä on tarkennettu, joihin on tarvetta suunnata voimavaroja vielä jäljellä olevalla kaudella.

Valtuustostrategia on tärkeä työkalu kuntapäättäjille; valtuustostrategiassa linjataan lähitulevaisuuden näkymät peilaten pitkäaikaiseen (kokonais)strategiaan tai visioon. Valtuustostrategia on myös siksi merkittävä työkalu, koska sen myötä valtuutetut pääsevät vaikuttamaan enemmän siihen mitä, miten ja milloin kuntalaisten hyvinvointia ja palveluita parantavia asioita tehdään. Se on ennen kaikkea priorisoinnin työkalu. Tai ainakin pitäisi olla. Valtuustostrategian on tarkoitus sisältää konkreettisia ehdotuksia tuleville vuosille eikä vain korkealentoisia visioita ja sanahelinää.

Valtuustostrategian toimeenpano ja seuranta on usealle kuntaorganisaatiolle haaste; kuinka varmistetaan, että hyvää tarkoittavat, yhteisesti sovitut tavoitteet saadaan vietyä suunnitelmallisesti maaliin asti?

Useimmiten strategiansa hyvin määritelleet, systemaattisesti seuraavat ja raportoineet organisaatiot menestyvät paremmin kuin ne, joiden strategiamääritelmä ja sen seuranta ovat keskinkertaisia tai puutteellisia. Strategiahan ei vain ”tapahdu”, vaan se “tehdään”. Tavoitteiden tehtävä on ohjata arkipäivän toimintaa ja tärkeäksi katsotut asiat nostetaan toiminnan keskiöön. Tämä toki vaatii myös organisaation täyttä sitoutumista, sillä kuntaorganisaatio on kuin suuri valtamerialus, jossa tehdyt ohjaavat toimenpiteet liikuttaa hitaasti, mutta varmasti laivan halutulle kurssille.

Viimeistään nyt onkin oiva hetki arvioida missä mennään ja kuinka on onnistuttu asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Samalla on hyvä suunnata ajatuksia myös tulevaan. Mitkä asiat on nostettava keskiöön seuraavalla strategiakaudella?

Sen sijaan, että strategiaa arvioidaan kerran-pari valtuustokauden aikana, tulisi seurannan olla systemaattista ja vaivatonta. Kymmensivuiset sähköiset tai paperiset raportit ovat mennyttä aikaa ja raskas sekä aikaa vievä tapa ottaa strategia haltuun. Tässä jos jossakin on mahdollista tehostaa toimintaa.

Targetor on pitkään, jo kymmenen vuoden ajan ollut edelläkävijä koko strategiaprosessin digitalisoimisessa. Palvelumme tarjoaa käyttäjilleen ajantasaisen missä mennään – tiedon näppärästi ja visuaalisesti esitettynä.  Työkalumme tekee organisaatiosta ja sen tavoitteista aidosti johdettavan kokonaisuuden. Teknologiamme avulla tuetaan uusia joustavampia seurantatapoja ja uudenlaista työskentelykulttuuria. Työkaluillamme opitaan katsomaan ja arvioimaan omaa organisaatiota ja sen toimintaa jatkuvasti, ei vain “pakollisten raportointien” yhteydessä. Jotka tosin myös hoituvat Targetor Pro:lla muun tekemisen ohessa.

Targetor on enemmän kuin mielellään mukana tuomassa tehokkuutta ja läpinäkyvyyttä organisaationne toimintaan!

Lisätietoja: Milja Seppälä, Toimitusjohtaja, Targetor Oy. milja.seppala@targetor.com / 040 843 2569

Targetor Pro – Strategiasta arkipäivän toimenpiteisiin

Strategia tehdään jotta asiat olisivat paremmin. Halutaan että organisaatiolla olisi yhteinen suunta, että toiminta olisi kannattavampaa ja tuottavampaa. Kunnissa eriarvoisen tärkeää on kuntalaisten hyvinvointi ja laadukkaiden palveluiden järjestäminen. Strategiaan kuuluu visio, joka kertoo missä tilanteessa halutaan olla strategiakauden jälkeen. Tähän visioon pääsemiseksi tarvitaan organisaation ydintavoitteita, jotka pilkotaan pienempiin kokonaisuuksiin. Nämä kokonaisuudet sidotaan konkreettisiin toimenpiteisiin, joita ihmiset organisaation eri alueilla toteuttavat arkityössään.

Konkreettisen ja merkityksellisen strategian tekeminen ei ole helppoa, sillä strategiasta saattaa helposti tulla toiveiden tynnyri, jonka kaikkia tavoitteita on mahdotonta saavuttaa ja tämä pahimmillaan vetää organisaatiota täysin eri suuntiin. Viime aikoina kunnissa ja kaupungeissa tämä on huomattu ja selkeä trendi uusissa kuntastrategioissa on tiivistyminen, keskittyminen valittuihin pääteemoihin. Näitä teemoja tarkennetaan esimerkiksi toimialoittain tai ohjelmarakenteilla. Tämä on looginen kehityssuunta, sillä on lähes mahdotonta luoda monitoimialaorganisaatiolle yhtenäistä strategiaa, joka on tarpeeksi tarkka eri toimialoilla. Keskittyminen pääteemoihin on perusteltua, koska yhteisillä linjauksilla tai organisaation arvoilla voidaan ohjata yksiköissä tapahtuvaa toimintaa haluttuun suuntaan. Tällä johdatuksella yksiköissä voidaan tarkentaa yhteistä strategiaa, oman toiminnan kannalta relevanteiksi ja mitattaviksi tavoitteiksi.

Hyvä strategia ei itsessään auta organisaatiota vielä pitkälle. Toteuttamaton, tai huonosti toteutettu, hyväkin strategia voi jäädä tuottavuudeltaan vain puoleen koko potentiaalistaan. Tämän vuoksi todella merkittävää on prosessi, jolla strategia saadaan viestittyä ja jalkautettua toteuttaviin yksiköihin. Kauniisti muotoillut ja tunteisiin vetoavat strategiadokumentit ja -viestintäkeinot ovat perinteistä strategian jalkauttamista. Ne ovat osaltaan toimivia ja tarvittavia keinoja, mutta niihin harvemmin pysähdytään arkityön keskellä.

Strategian sisäistämiseen tarvitaan edellä mainittujen lisäksi konkreettisuutta, tietoa omasta merkityksestä organisaatiolle, läpinäkyvyyttä ja toistuvuutta. Tämä pitäisi vielä sulauttaa omiin toimintaprosesseihin aiheuttamatta turhaa lisätyötä kenellekään. Jos tämä kaikki ei tee vielä strategisesta johtamisesta monimutkaista, on strategisten tavoitteiden toteutumista ja tähän vaikuttavien toimenpiteiden etenemistä seurattava reaaliajassa, jotta johtotasolla voitaisiin tehdä konkreettiseen tietoon perustuvia päätöksiä, eli johtaa tiedolla. Kuntaorganisaatiossa tietoa tuotetaan usein paljon, mutta tiedon helppo saatavuus, järjestelmällisyys, sekä tehokas raportointi voivat aiheuttaa ongelmia. Jälkikäteisseuranta on usein peräpeiliin katsomista, mutta on tunnistettava omat onnistumiset ja opittava omista virheistä, jotta on tulevaisuudessa mahdollista johtaa muutosta parempaan.

Edellä mainitut haasteet on meille kaikille tuttuja, mutta harva työkalu tai prosessi pystyy vastaamaan kaikkiin mainittuihin kohtiin strategisessa johtamisessa. Me Targetorilla olemme vuosien ajan käyneet keskustelua kuntakentän sekä yritysten kanssa, jotta voisimme ymmärtää tätä monimutkaista haastetta paremmin ja auttaa sen taklaamisessa. Näiden kokemustemme pohjalta olemme kehittäneet erityisesti näille monialaorganisaatioille suunnatun strategisen johtamisen, jalkauttamisen, vastuuttamisen, seurannan ja raportoinnin tehokkaan työkalun, Targetor Pro:n.

”Espoo seuraa työkalun avulla strategiansa toteutumista ja raportoi siitä neljä kertaa vuodessa osavuosikatsauksissa. Näin tavoitteitamme ja niihin liittyvää tekemistä voidaan hallita helpommin. Yksiköt suunnittelevat ja seuraavat työkalun avulla oman tasonsa tavoitteita ja konkreettisia toimenpiteitä. Yksikön johto saa ohjelmiston ansiosta ajantasaista tietoa eri toimenpiteiden tilasta” Strategiajohtaja Jorma Valve, Espoon kaupunki

Targetor Pro:n perustavana ajatuksena on, että strategisille ydintavoitteille ja yksiköissä toteutettaville arkipäiväisille toimenpiteille tai isommille hankkeille, on löydyttävä looginen yhteys. Palvelussamme tämän yhteyden voi nähdä kuka tahansa organisaation jäsen ja näin oma merkitys yhteisössä vahvistuu. Lisäksi todellisesta tekemisestä saadun tiedon ja strategian perusteella voidaan yksiköissä johtaa tekemistä yhteiseen suuntaan. Targetor Pro tuo strategian osaksi arkea, välittää tiedon koko organisaation toiminnallisesta tilasta, mahdollistaa reaaliaikaisen seurannan, tukee johtamista ja vastuuttamista, sekä tehostaa merkittävästi tiedon keräystä ja raportointia.

Ennen Targetoria 100-200 käyttäjän tietojen raportointi ei ollut edes mahdollista. Myös uusien tavoitteiden valmistelu on nopeampaa, kun sen voi tehdä suoraan Targetor Pro:hon.” Kehittämispäällikkö Sanna Antman, Espoon kaupunki

Targetorilla teemme työmme asiakaslähtöisesti. Tärkeintä meille on, että asiakas hyötyy palvelustaan ja voi käyttää sitä mahdollisimman sujuvasti omien toimintaprosessiensa ohessa, samalla säästäen käyttäjän turhilta tiedon keräämisen, lajittelun ja muotoilun vaiheilta. Tämän vuoksi ketterä ohjelmistokehityksemme pohjautuu asiakkaiden todellisiin tarpeisiin. Tiedämme myös että nopealla ja asiantuntevalla asiakaspalvelullamme voimme auttaa asiakkaitamme toimimaan mahdollisimman tehokkaasti. Keskustelemme aktiivisesti strategisesta johtamisesta eri sidosryhmien kanssa ja siksi kehotamme teitä ottamaan yhteyttä ja haastamaan meitä sekä ajatuksiamme. Ota rohkeasti yhteyttä!

Lisätietoja: Eero Leinonen, Community Manager, Targetor Oy. eero.leinonen@targetor.com / 040 569 7932, www.targetor.com

 

Kuntien ja yritysten tiivis yhteistyö on elinvoimaisen kunnan tukipilari

Toukokuun alussa Kuopiossa järjestetyssä Kunnallisjohdon seminaarissa puitiin monipuolisesti ja -äänisesti kuntakentän ajankohtaisia asioita. Esillä olivat niin rakenteelliset muutokset kuten sote-uudistus, kunnan hankintoihin liittyvät kiemurat (ja miten niitä jatkossa voisi helpottaa) sekä käynnillään olevat hallitusneuvottelut Suomen lähitulevaisuudesta. Myös yritysten ja kuntien välisen yhteistyön lisääminen toimi punaisena lankana lähes kaikissa teemoissa. Kaikissa puheenvuoroissa korostui yhteistyö ja kumppanuus eri toimijoiden välillä.

Seminaarin yhden mielenkiintoisimmista puheenvuoroista piti kaupunkiseutujen strategisen kehittämisen dosentti Juha Kostiainen. Kostiainen toi esille nykypäivän haasteellisen toimintaympäristön kuntakentällä. Monimutkaisessa rakenteellisessa kuntayhtymäavaruudessa demokratian edistäminen on yhä vaikeampaa, vastuut ovat hämärtyneet ja itse toiminnan sekä päätöksenteon haltuunottaminen mutkikkaampaa. Ratkaisuksi Kostainen esittää mm. yhteistyön vahvistamista ja uudenlaista kuntarakennetta.

http://nokkelakaupunki.fi/2014/12/12/kolme-kuntatyyppia-parantaisivat-palveluita-ja-vahvistaisivat-demokratiaa/

Lisää Kostiaisen ajatuksia kaupunkikehittämisestä voit lukea osoitteesta  http://nokkelakaupunki.fi/

Lisäksi Kostiainen nosti esille alunperin Henry Mintzbergin ajatuksia uudenlaisesta johtajuudesta, communityshipistä (https://www.youtube.com/watch?v=Fs9RN5-4-p8), joka istuu erinomaisesti kuvaamaan kuntien kehittämiseen tarvittavasta johtajuudesta. Mintzbergin mukaan communityship on jotain leadershipin (http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership) ja kansalaisuuden välimaastoon sijottuvaa. Se ei ole perinteistä karismaattista sankarijohtajuutta, ei ylätason visiointia eikä mikromanageerausta. Kysymys on pikemminkin jaetusta ja omistautuneesta johtajuudesta, jossa rohkaistaan, kannustetaan ja sitoutetaan ihmiset, niin kunnan työntekijät kuin kuntalaiset tavoittelemaan yhteistä hyvää. Yksinkertaisimmllaan Minztbergin ajatus tiivistyy lauseeseen “Kun tehdään yhdessä, se johtaa parempaan”.

Targetor on pitkän uransa aikana saanut kunnian työskennellä monenlaisten organisaatioiden kanssa. Yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen on usein haastavaa, sillä toimijoiden erilaiset tavoitteet ja strategiat sekä toiminnan moniäänisyys tekee toimintaympäristöstä heterogeenisen. Minkälaista johtajuutta tämänkaltaisen verkostomaisen toiminnan johtaminen vaatii ja kenen itse asiassa pitäisi johtaa? Onko communityship kuntamaailman uusi musta?

Targetorin ydinosaaminen strategian implementoinnissa sähköisten työkalujen avulla on omiaan tukemaan uudenlaista johtajuutta ja yhteistyöverkostoja hyödyntävää toimintamallia. Myös professori Markku Sotarauta on tutkimuksissaan todennut, että johtajan merkittävin rooli kaupunkikehittämisessä on yhdistää strategiset pyrkimykset ja toimintaympäristöstä nousevat uudet mahdollisuudet. Tarvitaan siis jatkuvaa ja systemaattista toiminnan seuraamista,  läpinäkyviä toimintamalleja ja tietoa eri toimijoita yhdistävistä tavoitteista sekä tilannetajua etenemisen mahdollisuuksista kulloisissakin tilanteissa. Tätä työtä Targetor on enemmän kuin mielellään edistämässä yhteistyössä kuntatoimijoiden kanssa.

 

Uudistuksia Targetor Prohon uuden päivityksen myötä

Kehitystiimimme tuo Targetor Prohon uusia mielenkiintoisia ja arkea helpottavia toiminnallisuuksia uuden päivityksen myötä. Päivityksen myötä niin strategian visualisointiin kuin toimenpiteiden seurantaan tulee uutta imua ja syvyyttä.

1. Toimenpiteiden tilat – erilaiset statusryhmät eri käyttötarkoituksiin

Asiakkaidemme pyynnöstä loimme Targetor Prohon mahdollisuuden luoda useita eri statusryhmittelyjä toimenpiteille, jotka voi liittä haluamiinsa seurantakortteihin. Esimerkiksi tiettyjen korttien toimenpiteille voi asettaa tilaksi toteutuu–ei toteudu, ja toisille valmis–myöhässä. Samat statusryhmittelyt saa valittua strategiakartassa, valmiusasteessa ja organisaatiossa, jolloin vain ne toimenpiteet näytetään, jotka liittyvät valittuun statusryhmään. Tämä uusi toiminnallisuus mahdollistaa esimerkiksi eri projekteihin tai erilaisiin raportointitarpeisiin liittyvien seurantakorttien luomisen ja tilanteeseen sopivan seurannan.

2. Ajanjaksot nyt myös strategiakarttaan

Jotta strategian eläminen ja seuraaminen arjessa helpottuisi, toimme strategiakarttaan lisätoiminnallisuutena ajanjaksot. Tämä tarkoittaa, että tavoitteille voi asettaa voimassaoloaikoja ja strategiakartta näyttää ne tavoitteet, jotka ovat voimassa valitulla ajanjaksolla. Näin tavoiteasetantaa voi jo valmiiksi suunnitella tulevaisuuteen ja tarkastella menneiden tavoitteiden toteutumista ja onnistumista. Sama ajanjaksoittainen tarkastelu on tuotu myös valmiusasteeseen. Mikäli tarvitsette apua ajanjaksojen ja kestojen asettamisesta tavoitteille, asiakaspalvelumme auttaa teitä mielellään. Asiakaspalvelumme saatte kiinni suoraan Targetor Prosta klikkaamalla oikean alalaidan Apua-nappia, laittamalla viestiä osoitteeseen support@targetor.com tai soittamalla numeroon +358 75 325 2105.

3. Strategiakarttaan statuspalkki

Valmiusasteesta tuttu statuspalkki on nyt tuotu myös strategiakarttaan. Tämä helpottaa tavoitteiden tilojen seuraamista. Palkkia voi myös klikata haluamastaan kohdasta, jolloin kyseisestä statuksesta ja tavoitteeseen liitetyistä toimenpiteistä saa lisäinformaatiota.

4. Seurantakortteihin vastuuhenkilöt voi valita käyttäjälistasta

Halusimme nopeuttaa ja selkeyttää vastuuhenkilöiden lisäämistä seurantakortteihin. Seurantakortteihin toimeenpanopuolelle voi nyt valita vastuuhenkilötsarakkeeseen vastuuhenkilön käyttäjälistasta. Vastuuhenkilön voi etsiä listasta kirjoittamalla osan nimestä. Sarakkeessa ei näy enää vastuuhenkilön sähköpostiosoitetta vaan ainoastaan nimi. Järjestelmä osaa kuitenkin edelleen lähettää tarvittaessa viestiä vastuuhenkilön sähköpostiosoitteeseen.

5. Oma strategiamateriaali ovi toimenpiteiden maailmaan

Strategia-osiossa voi nyt omien strategiavisualisointien päälle lisätä aktiivialueita, joista linkki vie haluttuun paikkaan verkossa. Nämä paikat voivat olla esimerkiksi jokin tietty näkymä, strategiakartan haluttu kohta tai valmiusaste Targetor Prossa, mutta myös jokin toinen nettisivu tai jopa tiedosto. Tällä tavalla haluamme tarjota Targetor Pron käyttäjille uuden tavan syventyä ja porautua organisaation strategiaan ja mahdollistaa pikaväylän tärkeisiin tietoihin.

6. Muita pieniä uudistuksia

  • Notifikaatioissa näkyy nyt tapahtuma-aika. Näin muutosten ajoittaminen helpottuu.
  • Yhteisten näkymien luomista on helpotettu niin, että pääkäyttäjät voivat nyt näkymää tallentaessaan lisätä suoraan oikeudet eri ryhmille.
  • Jos vain näkymään on tehty muutoksia, ei ohjelma enää kysy vahvistusta sivulta poistuttaessa. Jos korttien sisältöihin on tehty muutoksia, ja yritetään poistua tallentamatta, järjestelmä varmistaa sivulta poistumisen kuten ennenkin. Jos Toimeenpano-sivun sisällä liikutaan korttimuutosten jälkeen, antaa ohjelma mahdollisuuden tallentaa kaikki muutokset yhdellä kertaa.
  • Mikäli sinulla ei ole tallentamattomia muutoksia näkymässäsi, näkymän tallennus -näppäin on harmaa eikä sitä voi painaa.

Tiimimme jatkaa kehitystyötä

Otamme kiitollisina vastaan kaikenlaisia ideoita ja käyttökokemuksia tuotekehityksemme tueksi kaikkia mahdollisia kanavia myöten (Facebook, sähköposti, puhelin, järjestelmästä lähetetyt viestit, postikortit). Saamme asiakkailtamme jatkuvasti erittäin hyviä kehitysideoita tuotteen parantamiseksi ja monet niistä on otettu mukaan tuotantoon. Tämänkin päivityksen kaikki muutokset ovat lähtöisin asiakkailtamme. Iso kiitos kaikille innostavista ideointihetkistä!