Targetorille uusia asiakkuuksia

Pedersören ja Vöyrin kunnat valmistautuvat uuteen strategiakauteen ja valitsivat strategiatyökalukseen Targetor Pron. Käyttöönottokoulutukset pidettiin lokakuussa ja kummankin kunnan kohdalla varsinainen seuranta ja raportointi käynnistyvät piakkoin alkavalla uudella strategiakaudella. Strategian sitovien tavoitteiden seurannan lisäksi kumpikin kunta tekee myös yksityiskohtaisempaa toimenpidesuunnittelua ja -seurantaa työkalulla.

Arina etenee, Sipoo pilotoi

Osuuskauppa Arinan osalta käyttöönottokoulutukset ovat jatkuneet suunnitelman mukaisesti loppuvuoden 2016 aikana. Lisäksi Sipoon kunta aloittaa vuoden alusta kolmen kuukauden pilottijakson jossa erityisesti keskitytään hankkeiden suunnitteluun ja seurantaan.

Miten teidän organisaationne strategia, sitovat tavoitteet, riskit ja hankkeet ovat hallussa? Ota yhteyttä, niin tehdään ilmainen mallinnus!

Jyri Leino
Toimitusjohtaja
+358 40 508 8385
jyri.leino@targetor.com

 

Mitkä ovat menestyvän työyhteisön peruspilarit?

Osallistuin toukokuussa Suomen Ekonomien järjestämään koulutuspäivään, jossa aiheena oli Menestyvän työyhteisön peruspilarit, ja puhujana organisaatiopsykologi Pekka Järvinen. Hänellä on pitkä käytännön kokemus yritysten ja julkisen hallinnon koulutuksessa sekä konsultoinnissa. Järvinen on erikoistunut erilaisten organisaatioiden muutos-, kehittämis- ja konfliktitilanteisiin.

Lähtökohtaisena tavoitteena koulutuksella itselleni oli kehittää itseäni työyhteisön jäsenenä, esimiehenä ja lisäksi löytää mahdollisia toimivia perusteita asiakkaidemme toimintaympäristöihin.

Mielenkiintoista oli se, että suurella osalla toimivan työyhteisön perusteista on selkeä yhteys Targetor Pro -palveluun. Nämä tekijät liittyvät erityisesti haasteisiin joiden kanssa asiakkaamme ja lukuisat organisaatiot kamppailevat johtamisen ja yhteisen tekemisen saralla. Ajattelin, että olisi hyvä kirjoittaa ajatuksiani ylös aiheesta.

Ennen kuin pääsimme itse työyhteisöä kannatteleviin peruspilareihin, Järvinen kertoi, että hänen kokemuksensa mukaan 90 % työyhteisöjen tehottomuudesta, huonosta ilmapiiristä, motivaatiosta johtuvat rakenteellisista ongelmista ja vain 10 % henkilökohtaisista syistä.

Mielenkiintoinen väite, mutta harvoin voidaan todeta että ongelmat johtuvat vain toisesta näistä, vaan rakenteelliset ongelmat vahvistavat henkilökohtaisia ongelmia ja päinvastoin. Järvinen pystyi koulutuksessaan purkamaan asian helposti ymmärrettävään muotoon ja omien kattavien kokemuksiensa ja esimerkkien kautta perustelemaan, että rakenteellisilla ongelmilla on usein kuitenkin suurempi merkitys. Toisaalta tämä onkin antoisampi tilanne esimiehen ja johtamisen kannalta, sillä rakenteelliset ongelmat ovat niitä, joihin voi itse vaikuttaa tai jotka voi ratkaista kokonaan. Mutta hei, käydäänpä itse työyhteisöä kantavat pilarit läpi.

Menestyvän työyhteisön peruspilarit

Koulutuksen selkärankana toimineita menestyvän työyhteisön peruspilareita Järvinen esitteli kuusi kappaletta. Näiden pilareiden pohjalla tulee olla Selkeä organisaation perustehtävä. Tämä tarkoittaa sitä, että koko organisaation olemassaolon tarkoitus on kristallinkirkas ja yhteiset arvot, strategiat sekä tavoitteet ovat yleisesti ymmärrettynä. Jos tätä pohjaa ei ole, on organisaation erittäin vaikeaa päästä toimivaan tilaan, menestymään.

Toimivan työyhteisön peruspilarit (c) Pekka Järvinen

Toimivan työyhteisön peruspilarit (c) Pekka Järvinen

Työntekoa tukeva organisaatio & Työntekoa palveleva johtaminen:
Organisaatio on työntekemisen väline, jonka pitää antaa mahdollisuus tehdä oikeita asioita. Organisaatiorakenteen ei tulisi estää yksiköiden välistä toimintaa ja rakenteen tulisi kehittyä sitä myötä, kun organisaation Perustehtävä muovautuu ja kehittyy. Johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on taas antaa aikaa ajattelulle ja luottoa työntekijöille. Viestintä tulisi hoitaa mahdollisimman avoimesti ja tehtyä työtä tulisi arvostaa.

Selkeät töiden järjestelyt:
Jokaisella organisaation jäsenellä pitää olla selkeää mitä vastuita hänelle kuuluu, mihin hän voi vaikuttaa ja ehkä myös ne asiat, mistä hänen ei tarvitse huolehtia. Yhtäaikaisten, monitasoisten ja -vaiheisten projektikokonaisuuksien läpivieminen esim. maantieteellisesti hajautetussa organisaatiossa yhteistyöllä voi olla vaikeaa ja lähes ainoa mahdollisuus on, että pienemmille toimenpiteille määritetään vastuuhenkilö, joka loppujen lopuksi vastaa toteutumisesta. Vastuuttaminen antaa niin työn organisoijalle, kuin vastuuhenkilöllekin helpotuksen.

Yhteiset pelisäännöt:
Yhteiset pelisäännöt ovat ”aina olemassa”, mutta yleistä on, että eri henkilöt tulkitsevat yhteisiä pelisääntöjä eri tavalla. Monesti eri yksiköiden välillä tulkinnat samoista ”pelisäännöistä” vaihtelevat merkittävästikin. Tämän vuoksi perustoimintaohjeet ja säännöt olisi tärkeää määritellä näkyvästi ja viestiä avoimesti. Niin selkeisiin töiden järjestelyihin ja yhteisiin pelisääntöihin pätee ns. Kurinalaisuuden kulttuuri:

”Se vaatii yhtäältä noudattamaan johdonmukaisesti järjestelmää, mutta toisaalta se antaa ihmisten toimia järjestelmän puitteissa vapaasti ja vastuullisesti.” Jim Collins (Good to Great, 2001)

Tutkin opintojeni aikana kaupanalan työntekijöiden valtaistamista, joka on nostanut useita yrityksiä täysin eri tasolle, tehokkuuden ja työntekijöiden hetkessä tekemien onnistuneiden asiakaskohtaisten päätösten kautta. Kurinalaisuuden kulttuurin ja valtaistamisen kummankin ajatus onkin, että kun organisaation perustehtävä on selvillä ja yhteiset pelisäännöt ovat tietyllä tasolla, voi jokainen työntekijä tehdä parhaita ratkaisuja itse. Kun ratkaisua/vahvistusta ei tarvitse hankkia esimieheltä, ovat tilannekohtaiset ratkaisut nopeampia ja yleensä johtavat parempaan lopputulokseen asiakkaan kannalta.

Avoin vuorovaikutus:

Johtaminen on viestintää, kahdensuuntaista vuorovaikutusta. Myös koko organisaation yhteinen tekeminen vaati jatkuvaa vuorovaikutusta. Organisaation menestyksen kannalta; selkeän organisaation perustehtävän ja yhteisten pelisääntöjen välittymisen, selkeän töiden järjestelyn onnistumiseksi, on merkittävää, että viestitään avoimesti. Avoimuuden merkitys korostuu erityisesti epäselvissä ja ongelmallisissa tilanteissa, koska niiden käsittelyn viivästyessä jännitteet ja väärinkäsitykset vain kuormittavat koko organisaation tekemistä.

Toiminnan jatkuva arviointi:
Monesti työyhteisöt paahtavat kovalla tahdilla eteenpäin, mutta tekevät asiat niin kuin aina ennenkin. Vaikka tulosta voi tälläkin tavalla tulla, on tärkeää pysähtyä ajoittain analysoimaan mitä on tehty, mihin ne teot on vaikuttanut, mitä on saavutettu ja ollaanko matkalla oikeaan suuntaan. Erityisen merkittävää tekemisen arviointi on tietenkin silloin kun asiat eivät toteudu toivotunlaisesti.

”Kokemus opettaa, mutta vain kun sitä arvioi.”

Seuranta on helppoa mieltää tylsäksi raportoinniksi ja päivänselvyyksien lateluksi, jonka vuoksi se myös helposti unohtuu tekemättä tarpeellisella tasolla. Hyvin suunniteltu olennaisten asioiden aktiivinen seuranta voi ohjaavuutensa lisäksi olla hyvä motivaattori ja samalla keino näyttää oma osaaminen sekä viestiä omista onnistumisistaan esimiehelle tai kollegoille.

Kokonaisuutena, menestyvän työyhteisön peruspilareiden suora yhteys Targetorin sielunmaisemaan ja jokaiseen työpäivääni oli jopa häkellyttävän selkeä.

Targetor Pron avulla pystymme:

  • viestimään yhteistä suuntaa, kirkastamaan organisaation perustehtävää
  • lisäämään merkittävyyttä
  • vastuuttamaan ja priorisoimaan
  • poistamaan yksiköiden välisiä kuiluja
  • lisäämään avoimuutta
  • tukemaan yhteisesti sovittuja prosesseja
  • tehostamaan aktiivisen seurannan tekemistä siten, että sitä voi ja haluaa tehdä useammin
  • tekemään parempia päätöksiä ja analyysejä joka puolella organisaatiota.

Nämä ovat niitä asioita joihin me uskomme ja joiden kautta organisaatioiden on helpompi toimia, voida hyvin ja saavuttaa tavoitteitaan.

Mikä on sinun mielestä merkittävintä työyhteisön toimivuuden ja tavoitteiden toteutumisen kannalta? Kommentoi facebookissa, LinkedInissä tai ota yhteyttä!

Yhteisöllisin terveisin,
Eero

Eero Leinonen
Asiakkuuspäällikkö
Targetor Oy
eero.leinonen@targetor.com
+358 40 569 7932

Ps. Kiitokset Pekalle hyvästä ja mukaansatempaavasta koulutuksesta!

Strategiatyöstään palkittu Osuuskauppa Arina valitsi Targetor Pro:n strategiatyökalukseen

Pohjois-Suomen suurin yksityinen työnantaja Osuuskauppa Arina on tehnyt pitkäjänteistä strategiatyötä itse kehittämänsä Arinapuu –menetelmän avulla, jota käytetään koko yrityksen laajuisesti strategian jalkauttamiseen ja yrityskulttuurin levittämiseen. Arinapuu on palkittu mm. 925 Festivalissa syksyllä 2013.

Targetor Pro:ta räätälöitiin asiakkaan tarpeen mukaan siten, että Arinapuu siirretään sähköiseen muotoon Targetorin pilvipalveluun, ”sähköiseen Arinapuuhun”. Räätälöinnin yhteydessä Arinalle rakennettiin myös automaattisesti päivittyvät tasapainotetut tuloskortit siten, että yksikkö- ja vastuualuetasolla vastuuhenkilöillä on käytössään ajantasaiset tuloskortit, mikä mahdollistaa tuloskorttijohtamisen tuonnin lähemmäksi reaaliaikaa ja vähentää manuaalista työtä huomattavasti.

Arinapuu on keskeinen osa yrityksemme johtamista ja se on tuttu koko henkilöstöllemme. Targetor Pro:n avulla pystymme seuraamaan toimintasuunnitelmien toteutumista ja strategian jalkautumista vähällä vaivalla pitäen kiinni Arinapuun tuttuudesta. Voimme varmistua siitä, että toimintasuunnitelmat tukevat strategian toteutumista ja vievät toimintaa samaan suuntaan. Arvostamme tiedon ajantasaisuutta, avoimuutta ja sitä että strategian toimeenpanon seuranta toimintasuunnitelmineen ja tuloskortteineen löytyy yhdestä helppokäyttöisestä paikasta.”, kertoo Osuuskauppa Arinan kehitys- ja henkilöstöjohtaja Jari Karjalainen.

Sähköinen Arinapuu lanseerataan konsernissa vaiheittain syksyn 2016 aikana syyskuusta alkaen.

Osuuskauppa Arinan omistavat pohjoissuomalaiset kotitaloudet. Osuuskauppa Arinassa omistajien palvelujen ja hyötyjen kehittäminen edellyttää henkilökunnan ammattitaidon ylläpitoa ja kannattavaa liiketoimintaa. Arina huolehtii osaamisen kehittämisestä pitkäjänteisellä koulutustoiminnalla. Arina on vastuullinen pohjoissuomalainen työnantaja, joka palvelee omistajia tällä hetkellä noin 2 700 Arinalaisen voimin.

https://www.s-kanava.fi/web/arina/etusivu

Lisätietoja:
Jyri Leino
Toimitusjohtaja
jyri.leino@targetor.com
+358 40 508 8385

Millainen strategian tulisi olla?

 ”Miksi tehdä sellaista, jota ei voi linkittää mitenkään strategiaan?”

Tämä on kysymys, jota kysyn usein työssäni. Aina on tietenkin mahdollisuus, että strategia on puutteellinen tai sitä tehdessä on selkeästi jätetty ulos jokin osa, kuten kehittäminen, tai päinvastoin ns. normaali toiminta ja käsitellään näistä vain toista.

Voin kokemuksesta kertoa, että hieman pakotettukin tekemisen linkittäminen strategiaan, tai edes sen yrittäminen, opettaa organisaation jäseniä sen tilasta ja avaa uusia ajatuksia strategiseen pohdintaan. Olen kuullut linkittämistä yrittäneiltä kommentteja kuten; ”Eihän me tuollaista edes oikeasti yritetä”, ”Miten tätä ei ole meidän strategiassa?”, ”Miksi kukaan ei ole tehnyt tämän tavoitteen eteen mitään?”. Nämä kysymykset luovat hyvän pohjan toiminnan kehittämiselle ja antavat hyvän sysäyksen sen määrätietoiselle aloittamiselle. Ja kun tavoitteisiin linkitettyä tekemistä vielä aletaan seurata tarkemmin, niin strategian kehittämisen pohjaksi saadaan erittäin mielenkiintoista dataa.

Millainen strategian sitten tulisi olla?

Strategian suunnittelu on vaikeaa, koska ideaalitilanne olisi se, että kaikki tekeminen organisaatiossa saataisiin yhdistettyä strategisiin tavoitteisiin, mutta kuitenkin siten, että strategialla olisi selkeää ohjaavuutta.

Mielestäni on hyvä, jos strategian avulla voidaan kuvailla tahtotilan mukainen organisaatio ja se mitä organisaatio tekee. Vaikka jokin tietty päätavoite ei olisi tämän vuoden kärkihanke (tms.), kaikkiin päätavoitteisiin pitää olla sisällytetty linjaus, mikä ohjaa henkilöitä eri osissa organisaatiota tekemään oikeita päätöksiä. Jos päätavoitteet eivät ole linjaavia, tulisi organisaation vision tai arvojen antaa pohjaa näille päätöksille.

Koko organisaation toivottua toimintaa kuvaava strategia on hyvä pohja, jonka avulla perustekemistä voidaan ohjata oikeaan suuntaan. Mutta jos suuria muutoksia ja toiminnan merkittävää uudistusta halutaan saada aikaa, ei kaikkeen toimintaan voida kuitenkaan keskittyä samalla intensiteetillä. Tämän vuoksi useat organisaatiot valitsevat merkittävimpiä kärkihankkeita tai painottavat valittuja strategisia tavoitteita lyhemmällä aikavälillä.

Kärkihankkeiden toteuttaminen vaatii sen, että niihin oikeasti panostetaan enemmän sovitun ajanjakson aikana, koska muuten koko fokusointiajatus menee hukkaan ja hankkeista voi tulla pitkäkestoisia toivotaan-toivotaan -tapauksia.

Unohdetaanko ne joiden toiminnot eivät suoraan liity valittuihin kärkihankkeisiin?

Merkittävää kärkihankkeita toteuttaessa on se, erityisesti monialaisessa organisaatiossa, että myös ne toiminnot jotka eivät ole suoraan ajamassa kärkihankkeita, saavat tarpeeksi resursseja omaan normaaliin tekemiseensä. Jos jokin yksikkö jää pidemmällä aikavälillä jatkuvasti ulos päähankkeiden johdosta, voi sillä olla suurtakin vaikuttavuutta työn merkittävyyteen ja koettuun arvostukseen. Tietenkin organisaation strategia, toimintatapa tai –alue voi jättää jotkin yksiköt jo lähtökohtaisesti soittamaan kakkosviulua. Tällaisissa tilanteissa organisaation johdon on tarvittavaa viestiä taka-alalle jäävien yksiköiden henkilöstölle se, että mikä merkitys heillä on koko organisaation menestymisen kannalta.

The Execution Trap?

Toimitusjohtajamme Jyri Leino kirjoitti aiemmin talvella strategian ja sen toteuttamisen välisestä kuilusta ja samaan aihepiiriin tämä minunkin pohdiskeluni johtaa lopuksi. Strategian tulisi siis olla tekijänsä näköinen ja sen toteutuksen ja seurannan suunniteltuna strategian tekemisen yhteydessä. Jos strategia tehdään ”valmiiksi” ja vasta sitten aletaan miettiä, miten sitä toteutetaan ja toteumaa seurataan, ollaan helposti vaikeuksissa.

Strategia voidaan pitää koko toimintaa kuvailevana tai tiiviinä ja yksinkertaisena päätavoitteiden listauksena ja kylkeen voidaan lisätä mahdolliset hankkeet, joihin resursseja fokusoidaan eri hetkinä. Tämä valinta vaikuttaa esimerkiksi siihen, millainen on yksiköiden rooli omien tavoitteidensa asetannassa ja millä eri tasoilla toteutumista seurataan. Strategioiden tekeminen ja käytäntöön vieminen onkin haasteellista ja koko organisaation potentiaalin kannalta erittäin merkittävää toimintaa, siksi myös niin kiinnostavaa.

Mikä on sinun näkemyksesi toimivasta strategiasta?

Osallistu keskusteluun @ LinkedIn & facebook & Twitter!

Tai ota yhteyttä:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932

 

Mittarit ja niiden ikuinen metsästys

Jaoimme vähän aikaa sitten hyvän kirjoituksen ”Viisi ikuisuuskysymystä strategiasta ja mittareista” AaltoPro:n sivuilta sosiaalisilla kanavillamme. Mittarit, niiden löytämisen vaikeus ja lopullinen merkityksellisyys tulevat vastaan todella usein jutellessani asiakkaidemme, yhteistyökumppaneidemme tai liidiemme kanssa. Asia on pyörinyt mielessäni usein parin vuoden ajan, joten yritän nyt kirjoittaa ajatukseni aiheesta auki.

Ollako mittareita, vai eikö olla?

Mittarit ovat tarpeellisia siksi, että ne ovat konkreettisia, niistä saadaan helposti tarkka arvo. Mittarit ovat merkittäviä erityisesti sellaisissa tilanteissa joissa toteumatietoa on paljon ja se on eri muodoissa. Alansa tunteva johtaja pystyy tekemään päätöksiä monimutkaisissa asioissa eri mittareista tulevan tiedon ja asiantuntijoiden laadullisten analyysien perusteella.

Toisaalta mittarien käyttö voi olla  käytännössä ongelmallista, koska mittarin toteumaan vaikuttaa yleensä moni seikka. Esimerkiksi palkitsemiseen liitetyt mittarit ja niiden tavoitetasot on vaikeaa määrittää siten, että kaikille työntekijöille mahdollisuus kannustimeen/bonukseen olisi samanlainen ja että tavoitteen toteumaan olisi todella mahdollista vaikuttaa omalla tekemisellä. Epäreilut kannustinjärjestelmät voivat helposti luoda eriarvoisuutta ja jopa vihamielisyyttä organisaation sisällä.

Toiseksi, harvoin hyvää ohjaavaa strategista tavoitetta voidaan mitata vain yhdellä mittarilla, vaikka tavoite olisikin jo tarkentava, ei päätason tavoite. Usean mittarin liittäminen tavoitteisiin voi tehdä toteuman seurannasta monimutkaista, mutta joissain tilanteissa voi olla ratkaisu monipuolisen datan hyödyntämiselle. Joskus tavoitteille ei vaan löydy sopivaa mittaria. Tällöin hölmöintä on liittää väkisin jokin hieman asiaan liittyvä (tai hatusta heitetty) mittari tavoitteeseen, koska näin ohjataan ihmisiä uskomaan vääriin syy-seuraussuhteeseen ja annetaan väärää kuvaa siitä, miten ei kannata ja miten kannattaa toimia.

Olen aina rakastanut tilastoja ja kertyvää dataa, mutta tiedän, ettei lukuihin voi aina luottaa sokeasti. Merkittävää on käyttää erilaisia tilastoja (mittareita) ja arvioida niiden syntymistä sekä vaikuttavuutta. Mielestäni aina tavoitteellisten kokonaisuuksien toteutumisen arvioinnissa tarvitaan asiantuntijan näkemystä siitä, miksi mittari näyttää mitä näyttääkään, mikä siihen johti ja mitä se tarkoittaa tulevaisuudelle. Jos ulkopuolisena luet jonkin organisaation toimintakertomusta ja siellä kerrotaan lukuja ja prosentteja, harvoin saat niistä lisää merkittävää tietoa, jos asiantuntija ei ole avannut näitä toteumalukuja.

Miksi mittari näyttää vihreää?

On tietenkin mukavaa aina kun jonkin itselle asetetun mittarin tavoitetaso täyttyy. Mutta kävipä miten tahansa, ehkä merkittävämpää on se, miten paljon oma tai oman yksikön tekeminen on vaikuttanut mittarin toteumaan ja miten mittarin arvo vaikuttaa niihin merkittäviin strategisiin tavoitteisiin, mitä on yhdessä sovittu. Tekemisen ja sen vaikuttavuuden arviointi on koko toiminnan kehittämisen ja tulevaisuuden suunnittelun kannalta ensiarvoisen tärkeää.

Taloudelliset mittarit ovat yleisesti käytössä, mutta Aalto-yliopiston laskentatoimen professori Teemu Malmin mukaan tekeminen ei silti useinkaan ole rahamääräistä. Suorituksen johtamisessa pitää mitata sekä maalia että keinoja, eli tekemistä, joilla maalia kohti pyritään.

Usein mittarointi on helppoa kohdistaa taloudellisiin tavoitteisiin, mutta taloustavoitteiden toteumat ovat juuri usean eri asian lopputuloksia, eivätkä ne kerro mitään mitä organisaation konepellin alla on tapahtunut. Näin ollen taloudellisten toteumien arvioinnin yhteydessä on löydettävä se, mitä tavoitteiden eteen on todellisuudessa tehty ja millä eri asioilla on ollut liiketoiminnallisia vaikutuksia. Taloudellisiin tavoitteisiin tuijottaminen ja niihin keskittyminen voi taas helposti tukahduttaa strategisen ajattelun muista näkökulmista. Kärjistettynä, pelkästään leikkaamalla ei kehitetä toimintaa tai luoda tulevaisuuden kilpailuetua.

Mitkä ovat sinun kokemuksesi mittareista? Kerro meille!

Osallistu keskusteluun @ LinkedIn & facebook & Twitter!

 

Bloggaamassa tällä kertaa:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932

Lieksa: Uusi strategia tulossa, Targetor Pro tukena

Lieksan kaupunki otti Targetor Pron käyttöönsä huhtikuun alusta. Lieksassa toteutetaan jo 30.4. -osavuosikatsaus Targetor Prolla, kuten myös tämän jälkeen loput vuoden 2016 raportoinnit. Lieksalaiset eivät jääneet turhaan odottamaan uuden strategiansa valmistumista, vaan alkoivat päättäväisesti toimeen. Raportointien toteuttaminen toimii hyvänä harjoituksena siihen, kun ohjelmaan mallinnetaan Lieksan uusi kaupunkistrategia, jota aletaan toteuttamaan ensi vuoden alusta.

Lähtökohtaisena ideana olikin, että tämän vuoden ”harjoittelulla”, kerätään kokemuksia ja näkemyksiä tulevaa vuotta varten, samalla kun totutetaan käyttäjät palveluun ja helpotetaan koko kaupungin raportointia.

Lieksan kaupungin strategiatyöryhmä on kaupunginjohtajan johdolla pohjustanut jo tulevaa strategiaa tämän vuoden alkupuoliskolla ja kuntalaiset ovat päässeet osallistumaan työhön kuntalaisfoorumeissa: Voit lukea lisää prosessista ja tämän hetken tilanteesta lieksa.fi-osoitteesta: http://goo.gl/KRwCoH

Ohjelman käyttöönottotilaisuus järjestettiin Lieksassa maaliskuun loppumetreillä. Lieksan lukion auditoriossa pidetyssä tilaisuudessa päästiin mukavasti kouluiseen tunnelmaan, kun opettajana toiminut Targetorin yhteisömanageri Eero Leinonen antoi innokkaille oppilailleen lopuksi vielä kotitehtäviä.

”Ylivoimaisesti parhaiten uuteen ohjelmaan pääsee käsiksi kokeilemalla itse ja tekemällä omaa oikeaa sisältöä, hyvin määriteltyyn pohjaratkaisuun”, Eero tarkentaa tehtävien laatua. ”Jo heti alkuvaiheessa me kannustamme käyttäjiämme kokeilemaan ohjelmaa rohkeasti ja miettimään itselle sopivia käyttötarkoituksia, sekä antamaan palautetta. Näin käyttäjät pääsevät tekemään itse haluamiaan asioita palvelulla ja samalla saadaan lisättyä sitoutumista ohjelmaan. Targetor Pro on luotu turvallisesti siten, etteivät käyttäjät saa itse tehtyä mitään lopullisesti peruuttamatonta ja lisäksi kiitetty asiakaspalvelumme vastaa erittäin nopeasti yhteydenottoihin, joten kokeileminen ja ohjelman käyttäminen on turvallista, vaivatonta ja siihen saa myös tarvittaessa apua”, Eero perustelee.

PS. Avusta puhuen, tukipalvelumme Zendeskin mukaan keskimääräinen vastausaikamme oli maaliskuussa 0,1 tuntia (helmikuussa 0,3 tuntia). Tämä on paremmin, kuin 99,7 % muista Zendesk-asiakkaista. Ottakaa yhteyttä!

Targetorilta toivotetaan Lieksalle tavoitteellista kevättä!

Lisätietoja:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932