Osallistuin toukokuussa Suomen Ekonomien järjestämään koulutuspäivään, jossa aiheena oli Menestyvän työyhteisön peruspilarit, ja puhujana organisaatiopsykologi Pekka Järvinen. Hänellä on pitkä käytännön kokemus yritysten ja julkisen hallinnon koulutuksessa sekä konsultoinnissa. Järvinen on erikoistunut erilaisten organisaatioiden muutos-, kehittämis- ja konfliktitilanteisiin.

Lähtökohtaisena tavoitteena koulutuksella itselleni oli kehittää itseäni työyhteisön jäsenenä, esimiehenä ja lisäksi löytää mahdollisia toimivia perusteita asiakkaidemme toimintaympäristöihin.

Mielenkiintoista oli se, että suurella osalla toimivan työyhteisön perusteista on selkeä yhteys Targetor Pro -palveluun. Nämä tekijät liittyvät erityisesti haasteisiin joiden kanssa asiakkaamme ja lukuisat organisaatiot kamppailevat johtamisen ja yhteisen tekemisen saralla. Ajattelin, että olisi hyvä kirjoittaa ajatuksiani ylös aiheesta.

Ennen kuin pääsimme itse työyhteisöä kannatteleviin peruspilareihin, Järvinen kertoi, että hänen kokemuksensa mukaan 90 % työyhteisöjen tehottomuudesta, huonosta ilmapiiristä, motivaatiosta johtuvat rakenteellisista ongelmista ja vain 10 % henkilökohtaisista syistä.

Mielenkiintoinen väite, mutta harvoin voidaan todeta että ongelmat johtuvat vain toisesta näistä, vaan rakenteelliset ongelmat vahvistavat henkilökohtaisia ongelmia ja päinvastoin. Järvinen pystyi koulutuksessaan purkamaan asian helposti ymmärrettävään muotoon ja omien kattavien kokemuksiensa ja esimerkkien kautta perustelemaan, että rakenteellisilla ongelmilla on usein kuitenkin suurempi merkitys. Toisaalta tämä onkin antoisampi tilanne esimiehen ja johtamisen kannalta, sillä rakenteelliset ongelmat ovat niitä, joihin voi itse vaikuttaa tai jotka voi ratkaista kokonaan. Mutta hei, käydäänpä itse työyhteisöä kantavat pilarit läpi.

Menestyvän työyhteisön peruspilarit

Koulutuksen selkärankana toimineita menestyvän työyhteisön peruspilareita Järvinen esitteli kuusi kappaletta. Näiden pilareiden pohjalla tulee olla Selkeä organisaation perustehtävä. Tämä tarkoittaa sitä, että koko organisaation olemassaolon tarkoitus on kristallinkirkas ja yhteiset arvot, strategiat sekä tavoitteet ovat yleisesti ymmärrettynä. Jos tätä pohjaa ei ole, on organisaation erittäin vaikeaa päästä toimivaan tilaan, menestymään.

Työntekoa tukeva organisaatio & Työntekoa palveleva johtaminen:
Organisaatio on työntekemisen väline, jonka pitää antaa mahdollisuus tehdä oikeita asioita. Organisaatiorakenteen ei tulisi estää yksiköiden välistä toimintaa ja rakenteen tulisi kehittyä sitä myötä, kun organisaation Perustehtävä muovautuu ja kehittyy. Johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on taas antaa aikaa ajattelulle ja luottoa työntekijöille. Viestintä tulisi hoitaa mahdollisimman avoimesti ja tehtyä työtä tulisi arvostaa.

Selkeät töiden järjestelyt:
Jokaisella organisaation jäsenellä pitää olla selkeää mitä vastuita hänelle kuuluu, mihin hän voi vaikuttaa ja ehkä myös ne asiat, mistä hänen ei tarvitse huolehtia. Yhtäaikaisten, monitasoisten ja -vaiheisten projektikokonaisuuksien läpivieminen esim. maantieteellisesti hajautetussa organisaatiossa yhteistyöllä voi olla vaikeaa ja lähes ainoa mahdollisuus on, että pienemmille toimenpiteille määritetään vastuuhenkilö, joka loppujen lopuksi vastaa toteutumisesta. Vastuuttaminen antaa niin työn organisoijalle, kuin vastuuhenkilöllekin helpotuksen.

Yhteiset pelisäännöt:
Yhteiset pelisäännöt ovat ”aina olemassa”, mutta yleistä on, että eri henkilöt tulkitsevat yhteisiä pelisääntöjä eri tavalla. Monesti eri yksiköiden välillä tulkinnat samoista ”pelisäännöistä” vaihtelevat merkittävästikin. Tämän vuoksi perustoimintaohjeet ja säännöt olisi tärkeää määritellä näkyvästi ja viestiä avoimesti. Niin selkeisiin töiden järjestelyihin ja yhteisiin pelisääntöihin pätee ns. Kurinalaisuuden kulttuuri:

”Se vaatii yhtäältä noudattamaan johdonmukaisesti järjestelmää, mutta toisaalta se antaa ihmisten toimia järjestelmän puitteissa vapaasti ja vastuullisesti.” Jim Collins (Good to Great, 2001)

Tutkin opintojeni aikana kaupanalan työntekijöiden valtaistamista, joka on nostanut useita yrityksiä täysin eri tasolle, tehokkuuden ja työntekijöiden hetkessä tekemien onnistuneiden asiakaskohtaisten päätösten kautta. Kurinalaisuuden kulttuurin ja valtaistamisen kummankin ajatus onkin, että kun organisaation perustehtävä on selvillä ja yhteiset pelisäännöt ovat tietyllä tasolla, voi jokainen työntekijä tehdä parhaita ratkaisuja itse. Kun ratkaisua/vahvistusta ei tarvitse hankkia esimieheltä, ovat tilannekohtaiset ratkaisut nopeampia ja yleensä johtavat parempaan lopputulokseen asiakkaan kannalta.

Avoin vuorovaikutus:

Johtaminen on viestintää, kahdensuuntaista vuorovaikutusta. Myös koko organisaation yhteinen tekeminen vaati jatkuvaa vuorovaikutusta. Organisaation menestyksen kannalta; selkeän organisaation perustehtävän ja yhteisten pelisääntöjen välittymisen, selkeän töiden järjestelyn onnistumiseksi, on merkittävää, että viestitään avoimesti. Avoimuuden merkitys korostuu erityisesti epäselvissä ja ongelmallisissa tilanteissa, koska niiden käsittelyn viivästyessä jännitteet ja väärinkäsitykset vain kuormittavat koko organisaation tekemistä.

Toiminnan jatkuva arviointi:
Monesti työyhteisöt paahtavat kovalla tahdilla eteenpäin, mutta tekevät asiat niin kuin aina ennenkin. Vaikka tulosta voi tälläkin tavalla tulla, on tärkeää pysähtyä ajoittain analysoimaan mitä on tehty, mihin ne teot on vaikuttanut, mitä on saavutettu ja ollaanko matkalla oikeaan suuntaan. Erityisen merkittävää tekemisen arviointi on tietenkin silloin kun asiat eivät toteudu toivotunlaisesti.

”Kokemus opettaa, mutta vain kun sitä arvioi.”

Seuranta on helppoa mieltää tylsäksi raportoinniksi ja päivänselvyyksien lateluksi, jonka vuoksi se myös helposti unohtuu tekemättä tarpeellisella tasolla. Hyvin suunniteltu olennaisten asioiden aktiivinen seuranta voi ohjaavuutensa lisäksi olla hyvä motivaattori ja samalla keino näyttää oma osaaminen sekä viestiä omista onnistumisistaan esimiehelle tai kollegoille.

Kokonaisuutena, menestyvän työyhteisön peruspilareiden suora yhteys Targetorin sielunmaisemaan ja jokaiseen työpäivääni oli jopa häkellyttävän selkeä.

Targetor Pron avulla pystymme:

• viestimään yhteistä suuntaa, kirkastamaan organisaation perustehtävää
• lisäämään merkittävyyttä
• vastuuttamaan ja priorisoimaan
• poistamaan yksiköiden välisiä kuiluja
• lisäämään avoimuutta
• tukemaan yhteisesti sovittuja prosesseja
• tehostamaan aktiivisen seurannan tekemistä siten, että sitä voi ja haluaa tehdä useammin
• tekemään parempia päätöksiä ja analyysejä joka puolella organisaatiota.

Nämä ovat niitä asioita joihin me uskomme ja joiden kautta organisaatioiden on helpompi toimia, voida hyvin ja saavuttaa tavoitteitaan.

Mikä on sinun mielestä merkittävintä työyhteisön toimivuuden ja tavoitteiden toteutumisen kannalta? Kommentoi facebookissa, LinkedInissä tai ota yhteyttä!

Yhteisöllisin terveisin,
Eero

Eero Leinonen
Asiakkuuspäällikkö
Targetor Oy
eero.leinonen@targetor.com
+358 40 569 7932

Ps. Kiitokset Pekalle hyvästä ja mukaansatempaavasta koulutuksesta!

 ”Miksi tehdä sellaista, jota ei voi linkittää mitenkään strategiaan?”

Tämä on kysymys, jota kysyn usein työssäni. Aina on tietenkin mahdollisuus, että strategia on puutteellinen tai sitä tehdessä on selkeästi jätetty ulos jokin osa, kuten kehittäminen, tai päinvastoin ns. normaali toiminta ja käsitellään näistä vain toista.

Voin kokemuksesta kertoa, että hieman pakotettukin tekemisen linkittäminen strategiaan, tai edes sen yrittäminen, opettaa organisaation jäseniä sen tilasta ja avaa uusia ajatuksia strategiseen pohdintaan. Olen kuullut linkittämistä yrittäneiltä kommentteja kuten; ”Eihän me tuollaista edes oikeasti yritetä”, ”Miten tätä ei ole meidän strategiassa?”, ”Miksi kukaan ei ole tehnyt tämän tavoitteen eteen mitään?”. Nämä kysymykset luovat hyvän pohjan toiminnan kehittämiselle ja antavat hyvän sysäyksen sen määrätietoiselle aloittamiselle. Ja kun tavoitteisiin linkitettyä tekemistä vielä aletaan seurata tarkemmin, niin strategian kehittämisen pohjaksi saadaan erittäin mielenkiintoista dataa.

Millainen strategian sitten tulisi olla?

Strategian suunnittelu on vaikeaa, koska ideaalitilanne olisi se, että kaikki tekeminen organisaatiossa saataisiin yhdistettyä strategisiin tavoitteisiin, mutta kuitenkin siten, että strategialla olisi selkeää ohjaavuutta.

Mielestäni on hyvä, jos strategian avulla voidaan kuvailla tahtotilan mukainen organisaatio ja se mitä organisaatio tekee. Vaikka jokin tietty päätavoite ei olisi tämän vuoden kärkihanke (tms.), kaikkiin päätavoitteisiin pitää olla sisällytetty linjaus, mikä ohjaa henkilöitä eri osissa organisaatiota tekemään oikeita päätöksiä. Jos päätavoitteet eivät ole linjaavia, tulisi organisaation vision tai arvojen antaa pohjaa näille päätöksille.

Koko organisaation toivottua toimintaa kuvaava strategia on hyvä pohja, jonka avulla perustekemistä voidaan ohjata oikeaan suuntaan. Mutta jos suuria muutoksia ja toiminnan merkittävää uudistusta halutaan saada aikaa, ei kaikkeen toimintaan voida kuitenkaan keskittyä samalla intensiteetillä. Tämän vuoksi useat organisaatiot valitsevat merkittävimpiä kärkihankkeita tai painottavat valittuja strategisia tavoitteita lyhemmällä aikavälillä.

Kärkihankkeiden toteuttaminen vaatii sen, että niihin oikeasti panostetaan enemmän sovitun ajanjakson aikana, koska muuten koko fokusointiajatus menee hukkaan ja hankkeista voi tulla pitkäkestoisia toivotaan-toivotaan -tapauksia.

Unohdetaanko ne joiden toiminnot eivät suoraan liity valittuihin kärkihankkeisiin?

Merkittävää kärkihankkeita toteuttaessa on se, erityisesti monialaisessa organisaatiossa, että myös ne toiminnot jotka eivät ole suoraan ajamassa kärkihankkeita, saavat tarpeeksi resursseja omaan normaaliin tekemiseensä. Jos jokin yksikkö jää pidemmällä aikavälillä jatkuvasti ulos päähankkeiden johdosta, voi sillä olla suurtakin vaikuttavuutta työn merkittävyyteen ja koettuun arvostukseen. Tietenkin organisaation strategia, toimintatapa tai –alue voi jättää jotkin yksiköt jo lähtökohtaisesti soittamaan kakkosviulua. Tällaisissa tilanteissa organisaation johdon on tarvittavaa viestiä taka-alalle jäävien yksiköiden henkilöstölle se, että mikä merkitys heillä on koko organisaation menestymisen kannalta.

The Execution Trap?

Toimitusjohtajamme Jyri Leino kirjoitti aiemmin talvella strategian ja sen toteuttamisen välisestä kuilusta ja samaan aihepiiriin tämä minunkin pohdiskeluni johtaa lopuksi. Strategian tulisi siis olla tekijänsä näköinen ja sen toteutuksen ja seurannan suunniteltuna strategian tekemisen yhteydessä. Jos strategia tehdään ”valmiiksi” ja vasta sitten aletaan miettiä, miten sitä toteutetaan ja toteumaa seurataan, ollaan helposti vaikeuksissa.

Strategia voidaan pitää koko toimintaa kuvailevana tai tiiviinä ja yksinkertaisena päätavoitteiden listauksena ja kylkeen voidaan lisätä mahdolliset hankkeet, joihin resursseja fokusoidaan eri hetkinä. Tämä valinta vaikuttaa esimerkiksi siihen, millainen on yksiköiden rooli omien tavoitteidensa asetannassa ja millä eri tasoilla toteutumista seurataan. Strategioiden tekeminen ja käytäntöön vieminen onkin haasteellista ja koko organisaation potentiaalin kannalta erittäin merkittävää toimintaa, siksi myös niin kiinnostavaa.

Mikä on sinun näkemyksesi toimivasta strategiasta?

Osallistu keskusteluun @ LinkedIn & facebook & Twitter!

Tai ota yhteyttä:

Eero Leinonen
Yhteisömanageri, Asiakkuuspäällikkö
eero.leinonen@targetor.com, 040 5697932